ERP项目实施要向肯德基学习炸薯条 联商网

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时间:2020-02-12 10:23 作者:admin 点击:
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   肯德基 和ERP项目实施表面上看起来是风马牛不相及,但是ERP供应商要想把项目实施好,就要像 肯德基 炸薯条那样拥有精细的、标准化的流程。   从 肯德基 说起   由于工作的关系,笔者总是东奔西跑。在很多时候,因为时间关系,我会去吃 肯德基 。每次吃 肯德基 ,都会发现 肯德基 各个 连锁店 的餐食味道、份量非常接近。食品能够在全国 连锁店 中保持一致的味道,不由地让笔者对 肯德基 佩服起来。   笔者上网查了一下,发现大家经常吃的 肯德基 薯条的做法非常简单,只需几个标准的流程:   1、 将薯条从冷藏库中取出,轻摇两下装满薯条的包装袋,以防其粘连,并晃掉上面多余的冰碴;   2、 将炸篮沁油后取出;   3、 将薯条倒入炸篮,大概1/2 或者3/4的位置;   4、 将炸篮放入炸锅并按下炸锅上的薯条键;   5、 倒计时结束后,锅会发出嗡鸣的响声,再次按下薯条键;   6、 控油3秒后将炸好的薯条倒入薯条站;   7、 倒U字型撒盐3次,并将薯条打散,即可销售了。   这让我想起项目实施工作来。如果项目实施工作也能做到像 肯德基 做食品那样按照精细的流程标准来做,项目实施的失败率就能大幅下降。   流程缺乏之困   ERP实施是一项非常复杂的工程,一步走错就有可能导致项目失控;如果一错再错,就可能导致项目永远等不到上线的那一天。从这个角度来看,我们非常有必要关注ERP项目实施本身的流程。只有按照一定的套路去实施ERP,才可能尽可能少犯错误,进而推动项目的成功上线。   如果站在一家ERP软件供应商的生存和发展角度来看,ERP项目实施流程管理同样不容忽视。在中国已经有一批ERP软件供应商在某些行业或者特定领域具有很强的竞争力,而且这些公司的核心成员在他们所在的领域算得上是专家。但是在经营了十多年后,这些行业软件公司仍然是 三五个人,十来条枪 的软件作坊。笔者认为,这其中有两个关键因素:一是他们的销售拓展工作不利,二是他们的项目实施能力不足。在这里,我们着重强调他们的项目实施能力不足问题。   N企业拥有几十家专卖店,之前已经用过一套服装行业管理软件。但是这家软件供应商不能提供基本的客户服务,N企业提出的需求,几乎得不到相应。N企业希望换一家供应商来为他们提供服务,并增加系统功能,从而在三五年内不用再为系统问题头疼。在这种背景下,这个N企业找到了S公司。   由于对S公司来说,N企业的项目规模并不大,所以他们就派一个实施顾问带着一个实习生去做该项目。值得一提的是,这个顾问入行才不到3个月时间,之前只是跟着公司的同事做过一些分销项目的实施。这次S公司人手紧缺,只好派他来实施N公司的项目了。   但是事实上,这个实施顾问根本不了解分销系统的实施该从哪里开始做,每一步都该做些什么。当时他只是想能把系统安装起来,把客户的数据录入系统,再简单培训一下用户就可以了。   N公司曾经用过IT系统,所以对业务流程、管理 分析 目标、操作便捷性都有自己的要求,这更是加大了实施顾问的工作难度。由于对项目实施流程的了解实在有限,在客户现场抓瞎了一个多月之后,实施顾问还没有做过任何的客户业务流程调研,项目实施主计划也没有做出来。最后,这个项目以客户要求退款而告终。   这个案例其实比较常见。一些软件公司因为规模有限、人员不足,在项目工期紧张的情况下就直接让培训不足的新人做项目。这样的项目从一开始就预示着失败的结果。再加上非核心员工的人员流动率高,更是加大了这类项目的失败率。对软件供应商来说,采用这种做项目的方式无异于自杀。项目实施不成功,收不到款,公司就没有资金去支撑研发、实施与服务,公司不能发展起来是意料之中的事情。   如果能够建立一个软件项目实施流程并进行规范,情况就完全不一样了。事实上,已经有很多软件企业都在做这个事情,而且很多企业都有了自己的软件实施方法论。在给客户提交解决方案时,他们往往都会提到软件实施方法论。但是在实施过程中,基本上是每个工程师都是按照自己的方式去实施,而没有遵从这个方法论,导致项目实施效果参差不齐。   流程要细化   这就是为什么我们的软件企业要向 肯德基 学习的原因。笔者认为, 肯德基 能在全球成功经营的一个关键因素,是把简单的事情再细化,然后固化,甚至工具化,让味道这么玄乎的东西都可以做到全球统一标准。   也许有人会说炸薯条多简单呀,ERP项目实施可是件非常复杂的事情,这两件事情根本没有可比性。在做过很多ERP项目实施工作之后,笔者逐渐发现,越复杂的工作越要讲究方法,要在方法中进行细化、标准化。如果按照人为的习惯来做ERP项目实施工作,项目是不可能成功的。   笔者曾经仔细研究过某行业软件公司的项目实施方法论,发现他们的方法论只包含以下几个文档:项目整体实施方案、项目小组人员构成、实施主计划、服务器配置方案、数据收集表、项目实施交接单。除此以外就再也没有其他内容了。   笔者不禁要问,他们项目管理制度在哪里,项目周计划与进度汇报在哪里,项目沟通会议纪要在哪里,项目目标与项目启动会在哪里,客户的业务流程调研与流程改进建议在哪里。这些关键的内容在方法论中都没有体现,需要实施顾问自由发挥。这样一来,项目实施的不确定性就太大了,失控的可能性也很大。   所以,国内的这些行业软件公司和ERP实施顾问都应该关注ERP项目实施的流程是否清晰,是否已经形成了文档资料,是否已经形成了一套在项目实施时可以参照的标准,这个标准是否随着项目实施经验的积累而进行持续改进,这套标准是否可以让新人尽快胜任ERP项目实施工作。如果每个实施顾问在经过这一套标准的培训之后,都可以像 肯德基 炸薯条一样, 只要按照这个操作规程来操作,使用同样的原料、设备加工出来味道一样的食品, 那么他们的实施方法论就是比较合理的。   笔者认为,只有将ERP项目实施流程标准化问题解决之后,小软件公司才有可能由小做大,成长起来。因为这样做,就能够加快公司内部的知识传递速度,缩短人员的培养周期,提高项目实施的成功率。这样,企业才能够提高实施顾问的人均单产。因为这样做,就能够加快公司内部的知识传递速度,缩短人员的培养周期,提高项目实施的成功率。这样,企业才能够提高实施顾问的人均单产。